¿Por qué sólo subsiste el 30% de las empresas familiares?

En muchas partes de Entre Ríos, se han dado situaciones no deseadas y conflictos entre familiares directos por el mando de una empresa que sus padres o abuelos crearon con esmero y esfuerzo. Se estima que sólo un 30% de esas empresas supera el pasaje de la primera a la segunda generación (a los 30 años de fundada) y que sólo entre un 7% y 10% lo hace de la segunda a la tercera generación, que es el punto de inflexión. Pero hay otro dato escalofriante: el 70% de las mismas, declara problemas de competitividad originados por los conflictos de familia.

Ceferino Sain, consultor experto en dicha temática, habló esta semana con El Observador. En forma resumida, publicamos algunas de sus opiniones. Señaló que “se trata de un tema que inquieta mucho a las familias empresarias de la provincia, porque a nivel mundial, este tipo de empresas representan entre el 80% y 90% de los negocios y emplean un 85% de la fuerza laboral. En la medida que hagamos cosas para que las empresas familiares no desaparezcan, estamos colaborando con la sustentabilidad económica de fuentes de trabajo” afirmó el especialista.

Sain expresó que “el parámetro del éxito con la que se mide una empresa familiar es la rentabilidad, más la armonía familiar, es decir, una empresa no familiar se mide solamente por la rentabilidad, pero las otras, se debe medir no solo la rentabilidad sino la armonía familiar”.

– ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas familiares?

– Las empresas familiares tienen grandes ventajas y grandes debilidades. Una de las grandes fortalezas es la relación de afecto entre las partes y esto puede crear problemas si no se pautan determinadas cuestiones de cómo se va a manejar la empresa. Otra fortaleza es el compromiso de cada uno de sus miembros, la calidad del servicio que se presta es superior en una empresa familiar. También la visión a largo plazo, porque una no familiar siempre está pensando en décadas, en cambio la otra se piensa en generaciones, es decir, qué puedo hacer para dejar esta empresa que hoy hemos creado a nuestros nietos. Otra fortaleza es la vocación de cada uno de los hijos en la empresa y la rapidez con la que se toman las decisiones.

-¿Está bien que el padre coloque en lugares estratégicos de la empresa a sus hijos?

– Los hijos tienen que ser los mejores para ocupar ese lugar. No porque porte el apellido del padre tiene ganado el derecho a ese lugar. Si el hijo no se perfecciona y logra ser el mejor gerente que haya en el mercado, estamos haciendo perder rentabilidad a la empresa. No siempre ser dueño me hace a mí tener la capacidad para dirigir. Por ejemplo, ser dueño de un avión no significa ser un piloto.

– ¿Y las debilidades…?

– La confusión de los flujos de caja: toda la plata sale de una misma caja, no vemos si es para comprar la comida del mes, para cambiar el auto, para comprar una maquinaria y como está todo mezclado no sabemos cuánto dinero es para la empresa y cuánto para la familia.

– Muchas veces es difícil para el fundador de la empresa, retirarse de la misma…

– Suelen no retirarse por 2 cuestiones: una porque no sabe de qué van a vivir después de que se retira y qué va a hacer de su tiempo libre. Tiene miedo de que cuando deje de hacer lo que siempre hizo durante décadas, se comience a deprimir. Otra trampa importante es creerse que a ellos nunca les van a pasar estos problemas. Generalmente, estos inconvenientes surgen cuando la empresa ha crecido y ya no puede seguir con la misma estructura que tenía cuando arrancó el fundador y si no se entiende que hay que hacer un antes y un después, aparecen los problemas…